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組織架構調整年檢,騰訊(00700)的這365天

2019年9月30日 12:42:00

9月30日,正好是騰訊(00700)調整組織架構、全面進軍產業互聯網的第365天。

期間,騰訊面對的挑戰并不少,游戲行業的政策影響,廣告行業的疲軟,都讓業績承壓;且市場中的基因論對于騰訊進軍產業互聯網并不看好。

所幸,2019年上半年,騰訊交出了一份整體穩健的成績單,收入同比增18.53%至1744.8億(人民幣,下同),扣非歸母凈利潤同比增長23.88%至346.89億元。

不過,對于資深的投資者而言,更在意的莫過于騰訊組織架構調整帶來的變化,畢竟產業互聯網才是決定騰訊未來十年發展的關鍵所在。

經過一年的摸索,新成立的PCG(平臺與內容事業群)與CSIG究竟有何變化?基因論是否符合騰訊當下的發展狀況?組織架構調整一年來,騰訊發生了哪些化學反應?

從劇烈爭吵到逐步磨合的PCG

“最大的挑戰來自于我們內部的整合,怎樣把來自不同 BG的 干部和人員的思維、方法論統一,從而提升工作效率,這是最大的挑戰。”當被問及組織架構調整這一年來所面臨的挑戰時,騰訊首席運營官任宇昕這樣回答。

PCG的成立,建立了高管合伙人制度,除了任宇昕外,其他8位VP均來自不同的BG,各高管都很有想法,曾就短視頻究竟要不要做,要怎么做,發生過激烈爭吵。

但隨著考核與激勵的調整,責任由個人承擔向高管團隊承擔轉變后,打造了利益共同體,高管共同面對挑戰,共同制定目標的氛圍逐漸形成。出于短視頻發展至今僅有四五年時間、未來發展和演變還有很大可能性的考慮,PCG關于“短視頻要做,微視也要做”的共識就這樣產生了。

不過,微視的落后則是PCG面臨的一大難題。據艾瑞咨詢數據,抖音的月活已超4.4億,快手超3.2億,今日頭條的西瓜視頻、火山小視頻合計月活超3.5億,而微視月活還未突破4000萬。短視頻明顯是PCG的短板。

面對行業的變化和壓力,PCG重新梳理了業務邏輯,即以產品驅動業務發展,持續打造精品內容,而非由競爭驅動發展,并在此基礎上打造技術中臺和內容中臺。

騰訊已在長視頻領域擁有領先的優勢。2019年大熱的美食文化紀錄片《風味人間》、現象級綜藝節目《創造101》、精品大劇《扶搖》與《如懿傳》,暑期爆款《陳情令》與《全職高手》等均出自騰訊視頻。騰訊影視則深耕精品內容,參與和發行了29部電影(包括《流浪地球》、《阿麗塔:戰斗天使》、《黑衣人:全球追擊》等),全球票房超460億元人民幣。除此之外,動漫的打造逐漸被市場認可,且騰訊通過閱文集團積累了大量IP,核心競爭力明顯。

而技術中臺與內容中臺的打造,則是向開放協作的工作方式轉變,在讓前端業務與中臺協同發展的同時,前端業務可將核心能力與資源積累沉淀到內容中臺和技術中臺,以此實現資源的協同使用,提升業務效率。

技術與內容中臺的打造,能否結合長視頻的領先優勢,讓PCG在短視頻這條長賽道上探索出新玩法,這是騰訊要向市場證明的。

差異化戰略下的“數字廣東”

相較于PCG在短視頻領域的落后,外界對于CSIG的發展則更為疑慮,市場中不乏基因論的聲音否定騰訊關于CSIG的拓展。這種觀點認為,以2C起家的騰訊,難以適應2B的轉型。這樣的結論并不客觀,甚至有失公允。CSIG發展的關鍵在于,怎么做、如何做?

“騰訊對產業互聯網極為重視,我們有了更清晰的架構、更明確的目標,我們團隊在往這個目標狂奔。”這是云與智慧產業事業群(CSIG)總裁湯道生最近一年的切身感受。

可見,隨著C端流量紅利的耗盡,產業互聯網已成為互聯網巨頭下個十年的新增長點,騰訊對此有了足夠的認識并給予了重視。

文化、價值觀的轉變是CSIG行動的重要一步。“由于CSIG面對的客戶主要是2B和2G,我們在騰訊原有的價值觀上進行了延伸,即以客戶為導向,實現客戶價值,贏取客戶口碑,更多傾聽客戶的聲音,并讓員工價值觀由合作向合作承擔轉變。”這是湯道生對CSIG文化變革的總結。

不過,與軟實力相比,戰略更為重要,如何在競爭劇烈的云服務商中突圍,CSIG需要一個方向。“我們要走的路,是選擇與騰訊優勢比較接近的路徑發展。”這是湯道生這一年對戰略的思考。

該戰略有其獨特性,即從產業下手。騰訊在通訊領域、音視頻領域、廣告業務領域具有明顯優勢,且在營銷領域有經驗積累,基于這些原本的優勢以延伸2B服務、2G服務,從而將優勢最大化。

與此同時,CSIG強調去中心化的開放性,即僅做數字化助手,提供統一中臺,讓合作伙伴去建設和打造應用。其開放性不僅體現在去中心化,更注重于在不同的層面采取開放的合作態度,從而為客戶提供最佳的解決方案,這其中便包括采用客戶指定的硬件。

與華為云這樣的硬件玩家相比,騰訊在云服務運營、C端用戶營銷獲取、以及大數據上更具經驗。

而去中心化平臺的好處,則在于生態伙伴的快速積累。“我們的服務能力是有限的,零售商、品牌商數量太多,最終打磨下來的運營方式是要把中臺的資源輸送給我們的服務商和生態合作伙伴,讓他去服務于更大范圍的零售客戶群體。”顯然,去中心化的方式給予了生態伙伴更強的自主性,這在吸引生態伙伴上具有優勢。

“數字廣東”便是標桿性的例子。騰訊在與廣東的政務合作中發揮了2C的優勢,協助推出“粵省事”服務,助力廣東省級政府網上政務服務能力指數由上一年度的全國第四躍居至第一。而數字廣東項目則由騰訊的超過1400個合作伙伴協同完成,打造生態系統的能力已有所體現。

智通財經APP獲悉,“粵省事”服務將在2019年推向廣東省的21個地市,且騰訊已在貴陽落地了數字貴陽,在廣東的項目也已推廣至內蒙古烏蘭察布市。此外,與山東、江蘇、廣西、云南、湖北等省份也正進行合作商談。

進化才是關鍵

事實上,B端、G端業務容易形成先發優勢,因為客戶遷移的成本遠遠高于C端。而在B端、G端業務形成規模后,競爭壁壘將快速提升,從而表現出規模效應強、邊際利潤高的特點。因此,打造標桿性的成熟產品,是做大做強產業互聯網的第一步。

在有標桿性產品之后,推廣難度將有所下降,而成熟產品方案則可快速復制到其他相近的領域中。“我覺得我們是在建立基礎的能力和基礎的模塊,在某些地方投入把模式貫通完善,然后再讓更多的合作伙伴把這些模式復制到更廣泛的行業里,這是比較清楚的方向。”在談及數字化業務的推廣時,湯道生表示。

當然,即使騰訊已經有了標桿性的產品,市場仍有聲音疑慮騰訊云的落后是否會阻礙CSIG業務的推廣速度。

“云確實很重要,所有的應用服務都要在云的基礎設施上搭建。不過在跟客戶談合作、談需求的時候,我們發現客戶一般不會側重于基礎設施。相反,他們更關心的是數字化、大數據與場景的結合,以求對業務瓶頸的快速突破。”市場預料的客戶需求或許與實際存在一定的偏差,而湯道生給了我們答案。

其實,騰訊云目前的處境和發展路徑的演化與微軟云較為相似。2009年時,微軟Windows Azure還難以與亞馬遜、谷歌、Salesforce.com和VMWare等云業務匹敵,且SQL Azure還面臨著 IBM、Oracle和其他開源產品的圍剿,競爭十分劇烈。

但微軟云在薩提亞?納德拉的領導下走開放道路,其與Salesforce、Facebook 、亞馬遜等對手都保持著合作,不吝嗇展示對手產品的機會,只為圍繞用戶需求提供最佳的解決方案。據IDC數據,在2019年一季度時,微軟在亞太地區公有云中的排名,位列第三位。由此可見,騰訊云的發展路徑是可行的。

不可否認,騰訊的部分產品和業務確實有所落后,這也與賽馬制有一定關系。賽馬制更傾向于競爭驅動,而該模式的弊端在于,遇到競爭對手會反應過激,將戰略資源投向追溯別人、追趕別人的競爭領域,造成資源的巨大消耗和浪費。

好在進行組織架構調整之后,賽馬制在PCG和CSIG中被取消,并引入了合伙人制度,打造內容中臺和技術中臺,貫通了各BG間的阻礙,進一步協同內部資源的高效使用。

無論是PCG還是CSIG,經過這一年的思考摸索,除了在文化和價值觀上的統一外,雙方的戰略打法更為明確,方向更加清晰。且CSIG的標桿性產品“數字廣東”得到市場認可后已在大力推廣,超過1400家生態伙伴的參與則證明了騰訊打造數字化生態系統的能力。

即使騰訊當前的PCG、CSIG業務仍存瑕疵,但基因論顯然有失公允。畢竟作為靈長類的我們更深諳一個道理,進化有時比基因更決定成敗。

產業互聯網的黃金十年剛剛開始,客觀理性的看待這一場新的互聯網趨勢,或許會讓投資者受益匪淺。

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